丢失的面积
以前听说一个这样的故事：一个牙膏厂，为了增大销量，向外征求营销方案。其中一个生产线员工的方案获得全票通过，他的方案就是建议牙膏厂将牙膏的挤压出口直径增大1毫米。正是这小小的1毫米，一下子让牙膏厂的销量大增。其间的道理，相信大家应该可以想象得到。
近段时间，我和经理利用晚上的时间，找车间单位的负责人面对面交谈，就工作单位产能、效率方面的问题作一些深层次的探讨。有一天晚上我们和钢化单位一位负责人在探讨连续炉的钢化产量时，根据该负责人提供的实际产量和我们理论上核算的产量，总觉得炉子的利用率太低，实际的钢化面积比我们理论上的钢化面积，实在是少得太多。于是为这个问题，双方各执一词，争论了很久。为了彻查原因，最后我们把对口的工程师也叫了过来研讨。
探讨继续进行，但好像都有理由，一下子似乎也难有一个结果。突然间，经理像一下子想起什么似的问工程师：“你们在炉子上摆放玻璃时，要求玻璃与玻璃前后的间距是多少？”
工程师回答：“100毫米”。
“100毫米是多长呢？有没有我手上这枝笔长？”经理摇晃着手上的水笔，若有所思的问。
“应该有吧！”工程师的回答似乎有点不确切。
经理却拿了一把直尺过来将笔一量，然后说：“我这枝笔是128毫米，你说我们的员工在实际操作时，会不会将玻璃前后的间距拉得比规定的间距要大？”
“可能会吧？肯定有这种情况！”钢化单位负责人小声说。
“好，我们不用再讨论了，到现场看看去！”经理起身就走，“我们先到现场去实地看，谁也不要说话，看员工到底是怎样操作的。”
于是我们一行人就跑到连续炉后面去看员工的操作。我随手抽了车间一个质检腰上的一把卷尺，实地测量了几排玻璃前后之间的间距，最小的间距有200毫米，最大的间距竟达到400毫米。连续炉是一条不间断进行玻璃钢化的生产线，一排排的玻璃在炉子上片段排上去，在传送装置的带动下，不断向前走，经过炉子加热段、风冷段，再从炉子前面的下片段出来。如果玻璃前后之间的间距被员工随意的拉大，那等于就少排了玻璃，少排了玻璃也就等于少钢化了玻璃，炉子的利用率当然也就随之降低了。
问题很快就找到了，经理却又问工程师：“你刚才说的间距100毫米，还有没有缩小一点的可能？”
“可以的，其实严格来讲，玻璃前后的间距，80毫米也不会影响我们正常的钢化效果。”工程师说。
“好，以后就这么办！”经理转身叫过钢化单位负责人，“你知道怎么办了么？”
“我知道了，从现在开始，我们要求员工在排玻璃时，玻璃前后的间距，最小不得低于80毫米，最大不得超过100毫米！我马上去开会找他们落实！”
“嗯，这还差不多！”经理笑了，“这样执行半个月后，你拿产量报表给我看！我想以后的产量，应该就不会是你今天晚上报的这个产量了吧！”
钢化单位负责人不好意思地低下了头。
站在经理身边的我却陷入了沉思，这件事情对我简直就是生动又深刻的一课。我突然间就想到了那个牙膏增大挤压出口的故事，再联想到今天这件事情，我不禁心有唏嘘：前者小小的1毫米，给企业带来了可观的营销业绩；后者区区几百毫米，却给企业生产造成了极大的浪费，如果问题不是及时得到发现和解决，日积月累下来，连续炉的产能不知道还要减少多少钢化面积呢？
看来，细节决定成败，这句话还是有很深的现实意义的。
不打自招
我们和丝印单位负责人探讨有关玻璃印刷的产能时，经理一看到该负责人提供的产量，气得将手上的铅笔都摔了。
该负责人虽然为经理的失态感到有点吃惊，但嘴里仍是信誓旦旦，说他们单位的实际生产，真的就是这样一个产量。
经理再不愿多说，只是要他自明天早上七点半开始，一定要每个机台的主操做好生产日报表交总经理室复核，报表上要注明操作人员什么时候进车间，什么时候到什么时候调好了机，什么时候到什么时候生产了哪几款产品，什么时候到什么时候换过网版。
这两天，机台主操把生产报表都做好交上来了。报表上刚好就有一款那天负责人用来举例说明产量的同一款产品。单位负责人报的产量是一个班可以做800件，而主操报表提供的实际产量却是一个班做了1300件。单位负责人报的产量，还不包括换网版的时间，而机台主操报的产量，还包括了换网版的时间。如果将换网版的时间减去，那么真正一个班的产量，就还要远远大于1300件了。
经理马上把该单位负责人叫到办公室，什么也不说，只是把报表扔给他，要他自己看数据。看着该负责人涨红着脸木桩似的站在经理面前，我想经理这一巴掌打得他也算够重的！
看来，做一个真实的人，需要勇气！了解一个真实的情况，需要技巧！我算是又好好学习了一回。
2008年3月12日