精细决定成败—精细化管理的日本企业

精细决定成败—精细化管理的日本企业
在日资企业工作了整十年，收获是很多，感悟也很多。感受最深的还是这里的精细化管理
下面是这家企业发展中的方方面面的精细化管理细节：
可能有人会认为精细化管理就是减少人员，减少支出等节约费用的一些行动吧，其实不然，精细化管理博大精深，是要通过全员的智慧，无数的努力和改善，利用最低的成本，创造最大绩效的一种管理模式。因为这涉及的面很广，只能摘取一部分来记录，或许有些参考价值。
1， 利用空间：
为了利用空间，车间的设备一年要搬动至少五次以上，有时只是为减少人员走动的距离，也要移动，以我所在的车间为例，二百多台设备，全部都是一二吨以上的大家伙，要移动是很困难的，而且要多个部门的协作才能完成。十年前这车间只有三十几台设备，增加到现在的二百五十多台，面积只增加了原来的一半，产量却增加了十倍以上，在这里的产量是以每平方米来计算的，产值也是以平方米计算的。虽然增加了这么的设备，但车间的设备却非常整齐，甚至还专门设置有供客户参观用的通道。其实不光是我们车间，整个公司也是这样做的，2000年公司的产量只有200多万台/M，现在有1400万/M，是原来的7倍，没有修建新的楼房，其实公司还有许多空地，也非常有钱，要建也是非常容易。最大限度利用空间在日本企业是普遍推行的，但在国内的企业，只怕是很少有去计算的。据说利用了空间，连照明电、空调用的电也节约不少。
2，挖掘设备潜能：
在这里，几乎所有的设备都被改造过：有的因为体积大占用空间多被改造；有的因为不太适合工法被改头换面；有的因为有的部件没有作用，浪费电被拆除；有的是为了只提高加工速度而更换高速马达；有的是为了提高材料的利用率而把设备锯短；有的为了提高供料速度更换部件的，有时并且不惜成本去改；为了提高设备加工速度，电脑加工程序需要经常被修改；有时为了改善品质，要增加各式各样的感应器的也有；为了提高产量，减少一秒的加工时间都要花很大的功夫去改善；每台设备的加工时间，每月都要进行测量并记录，总之尽最大可能挖掘设备潜能，所有的设备都这样高效率的运行着，产量提升了，投资成本，加工成本自然就降下来了。
3，节约一切物料，水电等资源：
为了节约支出，节约物料等资源，什么招数都会使用：
◆报价时一般选择三家以上的供应商报价，报价以后再有3至5次的降价要求，为了降价有时总经理都会出面交涉。
◆为了减少成本，有时会安排自己的技术人员去帮助供应商改善工艺，降低供应商的生产成本，然后根据供应商降低的成本，提出降低部品价格要求，这点是非常难能可贵的，不知在中国的制造业有无先例？（当然只指针对一些品质好，但不肯降价的供应商）
◆有专门技术人员针对一些废料，不良料进行分析，提出如何再利用等研究课题；一些治工具的回收利用率也非常之高。
◆物料的购入数量，使用量也控制得非常严格，所有物料都要进行预算，计划，盘点；FCOST（失败成本）管理 植入到每个人的意识当中。
◆为了节约成本，包装物料是必须回收的，并且要求回收率在90%以上（这当然需要与客户达成一定的回收协议）；还有塑料周转箱使用率非常普遍，纸箱在车间内是被当作垃圾禁止使用的。
◆比较新的管理方式是预托品管理：供应商的物料放在自己的仓库内，没有使用之前，算作供应商的东西，不支付费用，只有在使用后，才支付费用给供应商。（一般比较有实力的公司才使用）
◆水电管理得很严格，每个部门的都有独立的水电表，每周进行统计，通报，有异常时要进行分析，处置，对策。为了节约水电：水流量控制在一定的范围内；在规定的温度的范围内才可使用空调；厕所、通道等全部使用5至10瓦的节能灯，车间的日光灯管数量也控制在合适的亮度内……
◆各部门的各种费用管理也非常严谨，基本上要做到所有费用都在预算之中，超出预算，有时要写对策报告的，这样报告特难写。日本人不只在公司是这样管理费用，连一般的聚餐都要预算，并且非常准确，有时连每个人的席位都会安排好。
4、 注重教育：
◆如何打招呼，如何行礼，如何接打电话等基本的礼议入社前都要教育，并且非常细致，资料也做得图文并茂。
◆最重要的是3Q6S教育，作为企业文化在推行，带动公司与员工进步。
5、全公司积极推行源流改善、三日间改善；重视问题意识、品质意识，成本意识、安全意识，改善意识。
精细化管理最终目的：品质最好，成本最小，利益最大。
经历了2008年世界性的经融危机的本企业不但没有停滞不前，产量还突飞猛进，提高将近一倍，显示了精细化管理在企业管理中重要作用。
（以上介绍的只是这家企业精细化管理的冰山一角，本人收集到该企业有数以万计的相关资料，可供参考）