广东省高等教育自学考试
会计学专业（本科）
学生毕业论文 （主考单位：暨南大学管理学院）
题 目： 财务决策权配置问题的初探
-- 家族企业财务决策权配置的探讨
关键词：家族企业 财务决策权 财务管理 成本控制 弊端 优势 制度 完善
序论
自从我国改革开放以来，非公有制经济作为社会主义市场经济的重要组成部分，对社会经济发展和政治稳定起着举足轻重的促进作用，而民营经济作为非公有制经济中的绝对主力，更是发挥着其不可低估的作用；尤其是近年来，我国经济的快速发展，也正是得益于民营经济的迅速崛起；有关资料表明，民营经济已成为我国相当部分地区的经济和社会发展的主导力量，但民营企业的前身大多为家庭作坊，经过20多年的发展，除少数企业转型成功，成为规模化、规范化的大型企业外，大部分仍然实行的是家族制管理。
在国际上，IBM、沃尔玛、福特汽车、LG电子、家乐福、杜邦、宝马汽车、奔驰汽车公司…… 这些人们耳熟能详的企业常青树，无疑是人们心中财富创造者的典范、经营者的楷模。在一般中国人的脑海中，与家族企业相连的除了家族的巨额财产、社会地位，更多的是诸如“任人唯亲”、管理落后混乱、甚至是激烈的家庭内部斗争等问题，所以，人们常用“富不过三代”来预示这类企业的命运。事实上，古往今来无数的事例也总是在不断地印证着这句话。
虽然家族制经营在企业创业初期能够发挥其巨大的优势，但从长远发展来看，家族制企业的某些“先天”性缺陷将逐渐显露出来，并严重影响企业自身的发展，特别是财务管理模式方面潜在的问题，极有可能成为企业生存和发展的绊脚石。本文分析了当前家族企业财务决策权的配置存在的弊端和优势，论述了改革家族企业财务决策权配置的必要性，结合现行状况就进一步完善家族企业财务决策权配置提出建议。
一、目前家族企业的财务决策权配置存在的弊端
（一）家族企业往往是家族成员掌握财务决策权，财务组织结构不合理，管理手段陈旧，创新能力递减，不能适应现代企业发展的需要。
1.企业的“家族制”特点，导致企业经营活动“一人说了算”，权力过于集中。企业主们不愿放弃为他们创造了财富，使其掘得“第一桶金”的企业现行经营管理模式；不愿放弃既当“老板娘”又当出纳员，同时又兼作保管员的低成本内部管理机制；不愿放弃靠家族血缘关系形成的权力决策结构；更不允许外人介入企业高层的经营活动，不愿意实现企业产权、资本多元化，只靠企业自身积累的资金进行生存发展。在家长式的统一命令下，员工需要放弃个人的独立性，不利于发挥个人的创造性，在提倡释放个体能量，崇尚多样化的现代社会，这种“家族式”的企业模式只能是对员工积极性和创造性的桎梏，对企业发展具有核心作用的财务管理人员来说，长此以往，组织就会失去活力，失去生命力。
2.很多家族制企业在用人方面任人唯亲，对员工重忠诚、轻才能，大部分重要职务都由亲戚或朋友担任，没有完善的财务决策权机制。企业主只重视开拓市场，在增强企业对外扩展能力的同时，忽略了企业“内在修养”的提高，不愿通过招聘的形式吸收高素质的财务人员，而且企业的用人机制也很难留住优秀的财务管理人员。这给企业的长远发展埋下了隐患。
（二）成本控制薄弱，不重视财务管理，财务风险大。在实践中，事前成本管理更加薄弱,根本没有规范化、制度化。另外家族企业的抗风险能力较弱，信用等级较低。
1.很多家族制企业主对财务管理的重要性认识不够，成本控制意识薄弱，以致许多财务管理制度过于简单，流于形式，因小失大。例如，有的企业怕麻烦，怕增加财务管理费用，不愿建账；有的企业怕多纳税，不敢建账；有的企业则缺乏专业技术人员，无法建账等等；同时，企业主缺乏会计知识基础，也阻碍了企业财务会计制度的建立健全。据调查，家族制企业中有相当部分的老总连财务报表都看不懂，也不愿意进修，提高财务管理方面的能力，这些都导致了目前家族制企业在财务管理方面处于混乱状态。
2.企业内部控制制度不完善，执行不得力。目前相当一部分家族制企业的内部控制制度不健全或有关内容不够合理，但更多的是有章不循，已订立的企业内部控制制度只是“印在纸上、挂在墙上”，用以应付有关部门的检查、审计，内部控制制度流于形式，失去了应有的严肃性和执行力。
3.缺乏社会审计监督。由于家族制企业会计基础工作和内控制度不完善，对其年度会计报表进行审计将会带来很高的执业风险。因此，一般的会计师事务所均不愿开展此项审计工作，以致大部分家族制企业均未被纳入社会审计监督的范围之内。
4.财务制度的不完善对公司本身会带来一些不必要的负面风险，在不完善的财务制度面前，有些人会经不住诱惑，在利益面前贪欲膨胀，然后产生贪腐行为，钻公司的空子，侵吞企业的财产，久而久之会破坏公司的风气和文化，给企业带来巨大的损失、影响企业的信誉等，甚至把企业拖向可怕的深渊。
5．随着企业规模不断发展壮大，原先创业的家族成员很容易产生新心理惰性，业务处理过程中，遇事快半拍变为凡事慢半拍；公司的经营管理中，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲。此外，家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误，企业所谓要害职能部门由于是家族内部成员把守，使得家族企业在文化变革和组织变革上存在更大难度，原因主要是家族主要成员留恋自己个人或家族的文化精神，成功之后滋生了事业和文化上的自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这就给家族企业的文化创新与经营管理创新带来极大的阻碍作用。
二、 目前家族企业的财务决策权配置的优势 家族企业历经多年的风雨洗礼以后，在经济技术和政治文化等社会环境中，现在和将来一段时期内，仍会处于相对有竞争优势的地位。甚至不少家族企业，巧妙地利用企业在资金、技术和政策等方面享有的特殊社会待遇，以致于在市场竞争中生存和发展。
（一）目前家族企业的财务决策权高度集中，往往是老板的妻子或者儿媳妇担任企业的财务和会计核算，凡事能为企业着想，有利于决策的执行
通俗的说，家族企业就是企业与家族的统一体。创业初期，两者不但有较少冲突和矛盾，甚至有互补作用，成为家族制管理的早期优势。家族内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本，家族内部的集资可以解决企业发展资金不足的问题且成本低廉，集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会。财务人员往往是由老板的妻子或者儿媳妇担任，凡事能为企业着想，有利于决策的执行。
（二）目前家庭企业的财务信息保密性比较好，核心家庭成员对企业的财务信息的全面了解，有利于正确地制定财务决策和企业决策
目前家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性不给竞争对手以可乘之机，所以，家族企业的组织架构按照家族中的论资排辈顺序建立，企业文化就是家族的家庭伦理文化变相演绎。核心家庭成员对企业的财务信息的全面了解，有利于正确地制定财务决策和企业决策。
（三）家族企业对于市场变化的敏感性和决策的快速性
家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员，在信息社会，信息的传递日以千里，有价值的信息，有胆识、能当机立断的人才能真正把它变成财富。市场瞬息万变，机会对任何企业都是稍纵即逝，不允许你有半点迟疑。家族企业由于它管理的集权性，决定了它决策的快速性。不存在对上级机关的请示，也无须交董事会讨论，只要在以家庭以为主体的管理层形成统一的意见，甚至就家长一个即可拍板，而且不用去怀疑他的动机。这样一来，为占领市场争取了时间。
此外，家族成员的心理契约成本低，成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员，从而使家族企业具有强烈的凝聚力。即便在实施的过程中遇到困难或挫折，他们只能破釜沉舟，背水一战，不会互相推诿，撒手不干，甚至更能强化企业的凝聚力和向心力。
三、完善监控机制，构建有特色的家族财务管理模式 由于目前大部分家族制企业的财务管理处于无外部监督约束的状态，如果家族制企业能进行年度审计并有良好的内部会计控制，将会有助于企业的形象推广，使企业得到来自政府、社会公众等方面更多的信任，同时也可为企业决策提供重要的依据，所以，聘请专业的、遵守通用会计准则的会计师来进行年度审计将是明智之举。
企业要想在全球竞争中获胜，家族式企业就必须能够进行迅速变革和快速决策，得到第一手信息的往往不是跨国公司总部的最高决策者，而是公司的部门经理，为了使决策迅速有效，必须将决策权移至最基层部门，即在一定范围内给财务管理一定的权利，以客观公正的解决问题。 明确责任 ，让财务管理人员分担责任，而责任就是工作任务，企业董事会成员要为财务管理人员清晰解释任务的内容，明确划分责任管理的中心，需要董事会人员在授权前广泛掌握信息，明确工作任务后，向财务管理人员指明完成任务后，应取得哪些预定结果，达到什么预期目标。有些情况下，财务管理人员根据具体情况的决策结果可能与管理层的决策不同，此时需协商解决，上下沟通，齐心协力。
家族制企业这种令人担忧的财务决策权配置问题带来的危害是严重的，它所带来的会计风险、税务风险、工商风险、外汇风险和债权债务风险将影响企业的生存和发展。因此，加强会计核算与财务管理对于保证其健康发展、充分发挥潜力、增强竞争力、抵御风险具有重要的意义，强化企业的财务管理势在必行。本文就这一问题的解决提出以下几点建议：
（一）建立稳健的财务战略思想
财务战略思想是由一系列原则、方针和理念构成，是财务战略的灵魂，它贯穿于财务战略管理的全过程，是决定财务战略成功的关键。
海信集团在运营过程中，追求财务管理的透明性、稳健性原则是矢志不渝坚持的核心财务战略思想。集团每月都要依据财务数据，进行运营点评，每季度还要进行大范围的财务分析，要求干部员工做到“说实话，做实事，报实数”，绝不掩盖任何问题。海信追求眼前利益与长远发展的统一。
（二）设置合理的组织结构，分工合作，关系与制度并存家族制的财务情况，具有适合家族企业自身的特点但又会限制其壮大，完全应用现代财务制度具有其自身的先进性,但在一定程度上又不符合家族企业发展的特点，所以可以把它们结合起来，取长补短，逐步完善。
1．建立现代企业制度。家族制的经营方式无法适应企业严密、科学的产权安排和制度建设，随着企业不断发展、规模不断扩大、行业竞争加剧，要保证企业的持续经营能力，使企业更具活力和竞争力，建立现代企业制度是唯一出路。家族制企业可以通过设置专门的机构来参与和家庭事务相关的经营活动，这些机构可以采用家族理事会、家族完全控制公司和家族股东会等形式，这样该机构的成员就能够从繁杂的家族事务中脱身，集中精力去考虑公司经营战略问题，考虑如何创造长期的股东价值。
2．建立健全规章制度。制度问题是一个带有根本性的问题，随着家族制企业的发展，企业的经营逐步规范化，因此，须建立和完善企业的各项规章制度。在企业创业时期，可能由于主客观原因，企业还无法很好地建立各项规章制度，但当企业发展到一定阶段的时候，如果没有一套完善的制度就很难保证企业的长远发展。所以企业在发展过程中，必须尽快建立起完善的决策制度、财务管理制度、监督制度、法人治理结构等，还要摒弃企业创业初期的依靠经验进行管理的模式，建立规范的法人治理体制以及能够相互制衡的权力分配和决策机制，用各项具体的制度来体现企业的发展战略和管理思想。
3.规范会计基础工作，遵守相关法律。绝大多数家族制企业在创业之初的会计工作极不规范，并且还想方设法通过各种非法手段为企业谋利。虽然许多企业当时也因此获得利益，但现在却为当初的会计工作不规范支付了高昂的代价。近年来安然、阿德菲尔、世界通信和其他公司的教训也再次提醒我们，保证财会工作透明度、财会账目公开性的必要性。家族制企业要想谋求可持续发展，必须规范会计基础工作、遵守相关法律法规。规范的会计工作可以保证企业生产经营者随时获得标准化的信息资料，促使企业注重调查分析、搞好经营决策。
4．建立完善的管理制度
创业企业家在其创业的过程中树立了权威，他的决定和管理变革总是能够得到企业员工的支持，实施的难度相对较少。企业主根据接班人的情况和要求，为保证企业未来的发展需要在接班人正式接任之前为其扫清各种障碍，建立健全、完善的管理制度，为新任接班人经营管理企业奠定基础。中国企业，既包括家族企业也包括国有企业，最缺乏的可能就是完善的管理制度，过度依赖企业领导人。而理想的方式是，第一代在位时，利用个人的权威和感召力建立一套完善的制度，这样，即使在第二代继位者在继位初始无法驾熟就轻，也不至于束手无策。
（三）以工业企业为例，加强成本管理幅度企业不应只注重生产过程的成本管理，而且还要注重供应过程和销售过程的成本管理。增强风险意识，防患于未然。
1．建立科学的内部控制体系。建立健全涵盖财务管理各方面内容的控制制度，推行以责任会计为主要手段的内部管理，做到“统而不死，分而不乱”。解决企业经营规模扩展后的内部分责分权管理，在现金、银行存款、采购、销售管理上建立规范的操作程序，控制成本，堵住漏洞，维护财务安全。对于记账、出纳与保管等不相容业务必须交由不同的人来做，采用亲属回避等岗位制度，以形成有力的内部制约体系。定期检查盘点财产，借鉴“零存货”管理经验和应收账款与营销业绩挂钩的办法，督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽，建立成本控制系统。
2．注重预算管理。预算管理是企业日常经营管理活动进行财务控制的基本工具，现代企业的财务管理越来越集中到预算管理上来，对于家族企业来说，更应重视预算管理来防范风险。把预算作为所有当期财务配置的基础，通过明确各级经营管理者和员工在企业中的职责，分清各自的岗位、责任、权益，来整合企业的业务流、资金流和人力资源，以实现企业既定的战略目标，建立一套规范系统的预算管理制度并进行有效的执行和监控。
3．建立科学规范的项目决策程序。项目投资的决策分析，是企业财务活动中最重要的内容之一。因为项目投资的金额大，时间长，风险高，一旦实施就难以改变或补救，所以，企业应进行周密谨慎的前期考察，聘请专业人士参与决策，运用定量和定性的分析方法与财务工具，计算决策指标，评价决策效果，避免由于个人和家庭成员的素质差异导致经营决策的失误，减少财务决策的盲目性和风险性。对企业扩张的风险进行控制，适时推进资本扩张、产业扩张。
（四）大胆吸收外来财务管理人才，积极提高自身专业和管理素质。
1．兼顾各方利益，合理分配利润。经济利益既是家族制企业发展的动力源泉，又是家族制企业的归宿。大胆吸收外来财务管理人才，积极提高自身专业和管理素质。家族制企业利润分配的合理与否，在很大程度上决定了家族凝聚力的高低，决定了家族制企业能否健康稳步地发展。因此，采取的利润分配方式不可单一化，应兼顾各方的利益，需建立科学的薪酬福利体系，这是吸引人才、留住人才、发挥其才能的最基本制度，也是调动员工积极性的最基本的制度。在家族制企业激励机制中，必须建立对人力资源的激励与监督体系。对一般员工可采取物质与精神相结合的激励方式；对管理人员则要为其提供良好的发展空间，同时，也可以尝试推行经理人和技术骨干持股制，以兼顾精神激励和物质激励。
俗话说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”。格兰仕的老板梁庆德说：“格兰仕是大家的，靠我一个人是没用的。”将这话化为格兰仕的企业口号是：“格兰仕是格兰仕人创下来的，是每个格兰仕人的光彩。” 格兰仕创业之初，是个乡镇企业，到了1993年改制时，才开始向家庭控股企业转变。正是在这场变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕的最大股东。当公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，也看不到赚钱的方向。当时一些副总包括总工程师在内都认为风险太大，不愿意出钱买格兰仕的股份，而身为格兰仕的老板梁庆德却毅然地承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意购买的股份。但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又毅然将当时买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，人心都是肉长的，人是讲感情的，梁庆德的人格魅力打动了大家，这就是大家都愿意为他“卖命的原因”。
2．依据组织简单性与完整性并存的原则，按照职能、区域（市场）或者项目来重新组建企业组织架构和设置组织层次，力求岗位描述明确，责权清晰，同时能保证上下信息畅通，并让所有员工明确知道公司的组织架构。借助组织机构的调整，趁机摒弃传统的家里人与外面人观念，把企业的兴衰荣辱分散到每个员工身上，树立培养一个可以永存的企业价值观和企业信念，在企业内部逐渐形成一股凝聚力，并把管理口号落实、演变为员工习惯，就是塑造了具有核心竞争力的企业文化。
3．化解家族企业外人接手的危机
① 正确选择职业经理人，唯才是举，德才兼备，做到“你办事，我放心”。选择职业经理人时必须考虑三条：一要靠得住，二要确有能力，三要能合作。
② 正确处理好职业经理人与家族老臣的关系
③ 正确制定对职业经理人的激励与监督机制
④ 正确看待职业经理人对企业的改革
⑤ 要采取有步骤缓慢渗透的方式实施变革
“欲速则不达”，新来的职业经理人要具备谈判和协调技巧，才能在不割断企业基本结构和连续性的基础上，引进新的工作程序和思维方法。
4．通过人力资源管理部门对企业进行有效治理。很多家族企业的人力资源部门设置，仅仅是体现企业现代化程度的摆设门面。或许是创始人的个人威信足以震慑全体员工，也或许是员工基于工作来之不易的畏惧心理，所以员工的更新率、牢骚抱怨、解雇、培训与工作质量在人力资源部门长期得不到真实的数据反映，人力资源管理在家族企业也只能是纸上谈兵，煮酒论英雄了。而现代化的人力资源管理是由一个完整的工作分析行动计划、业绩评价系统、及时的工作说明、培训与发展计划、薪酬绩效考核系统等内容组成。此外放眼全体企业员工，制定任人唯贤、唯才是举的人力资源管理制度，为确有能力的员工提供职务晋升机会和知识技能培训，既可以有效调动非家族员工的工作积极性，又可以吸引外面的有识之士加盟企业。打开封闭的家族大门，敞开企业的胸怀，广纳四海英才，众志成城，定能开创企业发展新局面。
（四）家族企业的永续经营
1．上市 —— 资本与治理的突破
企业上市是为了获得更广的融资渠道，同时也是一个企业成熟的体现。实际上，上市不仅仅是一个筹资的问题。上市以后，企业的运行会更加规范化。同时上市企业的信誉可以帮助你解决企业发展中的许多困难。 积极开拓融资渠道，解决资金难题。家族制企业必须认真分析和评价影响融资的各种因素，力求使自己所进行的融资活动在力所能及的范围内达到最高的效率和最好的综合经济效益。
2．成立“家族委员会”——家族企业的调合剂
香港李锦记集团是亚洲地区一家历经四代经营的华人家族企业。李锦记集团由李锦裳先生创建于1888年，其间历经李锦裳、李兆南、李文达、李惠民兄弟等四代，迄今已有117年的历史。 家族委员会是李锦记集团最重要的决策机构。它由以集团主席李文达为首的几乎所有家族成员组成，共计26个成员，其中七个核心成员。这是一个四世同堂的组织，许多家族成员没有股份，但也是家族委员会的成员，而家族委员会中掌握企业股份的成员为核心成员。
这个家族委员会由家族办公室和家族基金组成，是家族做重大决策的委员会。它领导李锦记集团，并凌驾于企业董事会之上。家族委员会由其核心成员组织各种有助于家族成员团结的活动，每三个月开一次会，每次会议持续四天。在家族委员会上，成员之间不谈经营，主要讨论家族“宪法”、家族价值观，以及第三、第四代甚至是第五代的培训。通过这些将家族的价值观念传给下一代，提高家族成员共同的价值观，并且向年轻一辈的家族成员解释家族创始人采用某种治理结构的原因。
家族委员会与董事会虽然人员上是重叠的，但机构却是分开设置的。有关企业发展的重大事项，如组织、战略计划、员工雇佣、股权转让、红利分配政策等问题都是在董事会上讨论并做出正式的决定，有关家族的事务是不到董事会上讨论的。通过家族委员会的设立有效地把企业事务与家庭事务相分离，把由同一人承担的家族成员、股东、董事和管理层的不同角色有效分开。这样既保证了家族对企业的控制力与影响力，体现了家族企业的特色，又在组织上规范了企业的活动，避免了家族企业常犯的干扰企业经营活动的弊病。
3．建立“企业家族”文化——所有权与经营权的分开
杜邦公司是一个典型的家族企业，公司由家族控制和管理的时间长达170年，直到1917年，公司的所有者仍然管理着公司。到20世纪30年代，公司董事会中高层经济的人数开始超过杜邦家族成员，直到70年代公司才正式由专业管理层接管。通过对杜邦公司管理变革的研究发现，其用人原则是：除非和其他非家族成员一样优秀，甚至更为能干和勤奋，否则家族成员就会被劝告离开企业的管理层。这一原则坚持的结果是：杜邦家族目前仍是所有者，享有公司利润中的较大份额，但基本上都不再参与重要的经营决策与管理，并且事实上，杜邦家族成员只有本身经验丰富的经理人员才得以参加执委会，并且他们大都毕业于麻省理工学院或其他工程院校，并且在公司工作多年。随着家族企业规模的扩大，企业在用人制度上不能再用人唯亲，而只能用人唯贤。
4．保持稳健的资本结构
研究资本结构问题，就在于寻找一条实现资本结构良性循环的道路，从建立合理的资本结构出发，以企业高效益和适当的风险为立足点，实行新一轮筹资结构、投资结构和资产结构组合，从而实现新的合理的资本结构。
① 建立竞争性股权结构机制
② 控制企业的负债规模，保持合理的资本负债率
③ 建立健康的、关系明确的债务结构
④ 控制债务的资本成本
⑤ 保持资金来源和资金投放的时间性匹配
5．创新——基业常青的源泉
这既要靠制度的创新，又要靠经营的创新。
总之，家族企业的财务决策权配置要以科学的发展观为前提，吸收外来人才的先进管理经验，建立合理的组织结构和完善的财务管理制度，注重成本管理和风险防患，克服家族企业自身的不足，充分发挥家族企业管理的优势，为家族企业的长远发展做出应有的贡献。
参考文献：
王春和 《中国民营企业可持续发展研究》 北京2007年版
李秀娟（新加坡）、李虹 《富过三代——破解家族企业的传统诅咒》 北京2007年版
王连娟 《家族企业传承潜规则》 北京2006年版
勾晓峰 《经济参考报》 北京2006年版
简家进 《经济师》 北京2007年版