说明:这是一则工作日志,提出来供大家分享,特别是在公司做事或做管理的兄弟姐妹们.
下面就是案例:
问题A: 多数机台无工程资料，问及生产部是否提供予工程所缺资料的样品，刘经理说有提供，但问到其是否有提供工程对送样后的资料未能及时出来的汇总表，刘经理回复没有。
问题B: 在二楼门口边的那台机生产粉盒盖，其中C尺寸于零件规格为21.00+/-0.05,而品管所测的数值为21.20-21.23的样子,品管判为OK.当时就找了品管赖经理到现场.后我到刘经理处借了卡尺测了为21.18-21.20的样子,从此可判定品管测量是没多大问题,而问题出在对此类现象的忽视。
由此两个问题可以延伸出如下几个问题来需要处理：
1 工程针对资料补全的处理速度与时效性
2 生产对工程提供样板后是否需主动地跟进
3 工程人员的具体的日工作量的有效考量
4 品管人员的纠错能力与问题反馈的渠道
5 品管人员的工作监控与督导的力度
6 工程资料的审核能力与审核的依据
7 从“品管对尺寸超差的忽视”到“工程在零件规格上注明：尺寸仅供参考，以实装为准”，其实这也正反映出了一个根本性的问题：全厂对尺寸控制的重视度不足。记得，我刚来时就反映过：试装只是个静态的动作，只能说明这个点上是OK的，但它并不能说明整个过程就是OK的，否则尺寸控制就没有了意义。而尺寸控制是个动态的过程，它以公差来控制整个过程的变化趋势，因此只有在整个作业过程中进行有效地控制尺寸，这才是重要的。这就涉及到当前我们益发对尺寸控制重视度的一个观念扭转的问题。目前，我们公司就普遍存在这种只重实装而忽视尺寸控制的观念。那个品管是做错了，但是他的错是在这种形势下造成的必然。
那么这些问题该如何来处理呢？
问题1 /2---- 由工程针对生产提供的样板时间回复一个完成资料的时间，同时生产部依此做汇总与跟进，每周发一份统计表给工程谭经理。
问题3 ---- 工程部需主动从计划手中获取资料来监控工程师的工作量与进度。
问题4 /5---- 品管人员的纠错能力，除了加强内部培训之外，应将相关的报表审核权提高至经理级或课长级。同时对信息渠道的及时与畅通，也是需加强培训与监控。加强责任承担制的落实到位，注意与处罚二字的本质区别。
问题6 ---- 工程资料的审核能力的培养，这是一个经验值积累的过程，但是如何去要求与指导还是很有必要的，也是一种提升下属的一个要求。比如我们可以要求：当你在看工程师的工程资料时是如何来判定工程师所做的东东就没问题呢？也就是说你签字时想到过要判定吗？判定时会想到依据什么判吗？是工程师提供数据给你，还是要求工程师提供工程资料时必须附带各类数据及样品？你会亲自测量或测试这些样品吗？等等，这就是要求！！
问题7 ---- 这个问题较为复杂，因为它是个观念上的问题。
A 面对一定广度的观念问题，就应该由老总来从高度上纠正：在生产过程中，尺寸控制是重点，如果尺寸不合格则可以用试配来补充，但必须要求提出尺寸不良的异常要求给工程部分析 ----- 这是整个问题的基调，定基调不能定得模糊。
B 要求工程部在工程资料上力求做得准确些，避免用尺寸参考这样的字样来提高脱责的嫌疑。同时要求品管部在作业时，严格依据工程部的规格作业，一旦发现应及时反馈给工程做出分析与改善。于此特别要注意的就是要加强品管人员的培训，以尺寸控制为主，试配为辅。另外，这不能将事情搞成两极化，而出现只注重尺寸了，而不试配就判为NG。
C 工程部在模具方面，要求模具厂商对于新模务必保证一定的精度及材质的硬度。
D 也许有人会提到一个问题：对老产品没有图纸的该如何处理？这确实是个挺棘手的问题，但我们绝不可因此而将根本性的问题而冲淡掉，模糊掉。我个人认为可以这样做：
1 对老产品做特别的处理，比如说没有图纸的产品可以不做尺寸控制，为此专门做个特别的要求。就像我们的老产品很多过不了跌落一样，也可以单独为此做个特别要求。
2 针对常用性的部件老产品，可以由工程设计人员依据我们功能OK的样板补个图纸出来。（若连个样板都没有的则可以试模做出来，其实这种考虑是多余的，因为此前提就是常用性的老产品，常用怎可能没有样品呢？）
E 再次强调：观念问题的扭转需有“高度”的重视，这个“高度”不单是程度上的高度，而且有权力上的高度。
以上系我个人之钝见。
2009-05-30 姚尧 于汕头